【海外経営】現場リーダーと右腕マネージャーが対立した。感情を事実に置き換え、組織を再建した全プロセス

ある日、現場リーダーたちがマネージャー不在の日を狙って私に直訴してきました。

「当たりが強い」「待遇に甘えているように見える」——胃がキュッと痛んだのを覚えています。組織の対立をどう収め、どう成長に変えたか。

この記事では、私が経験した組織再建の全プロセスをお伝えします。

こんにちは、Dextaです。

現場から不満が爆発した日。「マネージャー不在」を狙った直訴

現場で生じていた違和感は、ある日突然、形となって現れます。

若手の現場リーダー達が、私の右腕であるマネージャーへの不平不満を、私に直接ぶつけてきたのがまさにその瞬間でした。

しかも、彼らがそういった話を切り出したのは、あえてマネージャーが不在の日。よほど思うところがあったのでしょう。

「当たりが強い」「待遇に甘えているように見える」──そんな声が次々と上がりました。

その話を聞きながら、顔はあくまでも平静を装いつつも、内心では「とうとう来たか・・・」と胃がキュッと痛んだのを覚えています。

私はとりあえず彼らの感情は否定せず、すべての言葉を丁寧に聞くことに徹しました。リーダー達の訴えの裏には、日々感じている葛藤や不安があることも理解していたからです。

片方の意見だけで動かない。情報の非対称性を解消するステップ

リーダー達の話を聞いた後、最初に決めたのは「すぐにマネージャーに状況を伝えない」ことでした。片方の意見のみに基づいて判断すると、余計に対立を深める可能性があったからです。

そこで私は、何気ない雑談のような形で、マネージャーにも最近の現場の様子を聞き取りしてみました。

すると、リーダー達が感じているような行き過ぎた指示や態度が多少見受けられる一方で、根本には若手側の“妬み”や“やっかみ”があることも分かってきました。

役割の差や待遇面の違いが、徐々に心理的距離を生んでいたのです。

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こうした組織内の歪みや、現地特有の人間関係のパワーバランスを客観的に把握し、適切な人員配置を行うことは、経営者一人では限界があります。

もし、プロの視点から組織の健全性や市場価値を再定義できていれば、これほど胃が痛む思いをせずに済んだかもしれません。

「マネージャーの言葉は私の言葉」。意思決定ラインの再定義

状況を整理した上で、私はまず若手リーダー達に対してこう伝えました。

「マネージャーは私の代理であり、彼の言うことは私の言葉と同じである。」

これは、マネージャーの権限と立場を明確にし、組織としての意思決定のラインを理解してもらうためです。

誰が何の責任を持ち、どの方向へ向かっているのか。それを共有しない限り、どれだけ話し合っても不満は形を変えて繰り返されるだけです。

一方で、マネージャーには現場サイド、特に若手リーダー達との「距離感」や「関係性」に注意するよう伝えました。部下が自分についてきたくなるのは、権限ではなく“信頼”によるものだからです。

「任せる」と「放置」の決定的な違いとは？組織のブラックボックス化を防ぐガバナンスの要諦はこちら。

毎日のミーティングが摩擦を消した。習慣が組織を変える

その後、私はこのメンバーでの毎日のミーティングを継続しました。

最初のうちはぎこちなさや遠慮も残っていましたが、次第に互いの考えや課題を率直に話せるようになっていきました。

そして気づけば、以前のような摩擦は消え、むしろリーダー同士が主体的に動き始めたことで、現場全体の風通しが良くなったと感じています。対立の火種は、関係性を改善するきっかけにもなり得る──そう実感した出来事でした。

この毎日のミーティングは、今もまだ続けている習慣です。

まとめ：衝突は「組織成熟」のサイン。対話を続ける経営者が強い

出来るだけ社内での対立は避けたいものですが、組織においては成長のサインでもあります。

大切なのは、感情に振り回されず、事実を丁寧に拾い、権限と責任のラインを明確にすること。そして、対話の場を継続的に設けることです。

今回の経験を通じて、私は組織が少しずつ成熟していく手応えを感じました。今後も「問題が起きたときこそ、組織を強くするチャンス」という姿勢で向き合っていきたいと思います。

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Dexta

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