こんにちは、Dextaです。
海外で会社を経営していると、外からのトラブル以上に厄介なのが「内側」で起こる問題です。
外からのトラブルにはまだ戦い方がありますが、本当に厄介なのは“内側”です。気づいた時には、会社の空気ごと変わっていると言っても過言ではありません。
特に、現地スタッフの中で力を持つ管理職が“社内マフィア化”すると、その影響は経営全体に及びます。今回は、
実際に体験した内部不正の実例を交えながら、東南アジアでの組織運営に潜むリスクと教訓を共有します。
映画みたいな話かもしれませんが、もちろん脚本はありません。現実のほうが雑に、時に乱暴にこちらを殴ってきます。(笑)
1．【組織の病理】マネージャーが「王様」になる瞬間。特定スタッフの派閥形成が招く、ガバナンス崩壊の予兆
現地スタッフの中でも、長年勤めている人や立場の強いマネージャーが“社内マフィア化”することがあります。
彼らは新しく入ってきた社員を軽視したり、上司の指示を自分の都合で捻じ曲げたりします。最初は些細な不満の共有から始まり、次第に「自分たちの派閥」を形成していきます。
放置すると、職場の空気も変わり、誰も正しい意見を言えなくなる危険な状態に陥ります。
現地のマネージャーと現場スタッフの間に生じる「目に見えない壁」は、放置すれば組織を二分する大きな火種となります。
2．【不正のトライアングル】キックバックと生活水準の不自然な変化。地元の名士ゆえに手出しできない「影響力」への対処法
私の経験では、仕入れ担当のマネージャーが取引業者と癒着し、キックバックを受け取っていたケースがありました。
このマネージャーは私の前任者からの信頼も厚かったのですが、私自身は当初より少し怪しいと感じることがありました。
彼は社内で信頼を得ていただけでなく、地域社会でも“まとめ役”的な立場にあり、地元住民との関係も深かった。そのため、退職へと持っていく際には、地域との軋轢を生まないよう慎重な対応が求められました。
しかも彼の生活ぶりは、明らかに給与所得では説明がつかないほど派手で、そこからも不正の可能性を疑わざるを得ませんでした。
不正の兆候としては、以下のようなケースが疑われます。
・生活水準が不自然に上がる
・特定業者への発注が固定化する
・数字や書類の“見せ方”だけが上手い(常にこちらが納得できるスムーズな見せ方をする)
・重要な報告がその本人で止まる
彼のような人物は、影響力と人脈を武器に社内外に“力”を持つため、処分一つ取るにも神経を使います。
3．【浄化のプロセス】勇気あるスタッフの声が組織を救う。隠蔽を許さない「報告できる空気」と証拠確保の重要性
不正を内部告発してくれたのは、長年一緒に働いてきた経理マネージャーと人事マネージャーでした。おそらく、彼らの中には長年の鬱積した不満もあったのだと思います。
私が赴任してしばらく経った頃のことだったので、私の人となりを見て「この人なら不正を正してくれるかもしれない」と感じてくれた部分もあったのかもしれません。
彼らの勇気ある行動がなければ、証拠をつかむことは難しかったでしょう。
最終的には弁護士や社内協力者と連携し、業者とのやり取りを証拠として押さえ、ようやく退職に持ち込むことができました。
4．【事後対応と防衛】解雇後の「報復リスク」にどう備えるか。警備強化から法的措置まで、経営者が孤独に決断すべきこと
不正を起こしたマネージャーの退職が決まった後も、私の頭から離れなかったのは「報復」のリスクでした。
彼は地域社会でも顔が広く、影響力があったため、万が一に備えて自宅マンションの警備を強化するなど、身辺の安全対策も徹底しました。
経営者としての立場は孤独で、こうした緊張感が日常の一部になることも少なくありません。
5．【再発防止】「チームを裏切る」という葛藤をどう超えさせるか。心理的安全性を高め、不正を早期発見する組織デザイン
東南アジアでは、人間関係や仲間意識を何よりも重んじる文化があります。だからこそ、内部不正が起きても、同僚や部下がそれを報告しにくい環境になりがちです。
「チームを裏切ることになる」と考える人が多く、結果として問題が表面化しにくい。今回の件も、勇気を出して声を上げてくれた社員がいたからこそ、事態の全容が明らかになりました。
もし誰も口を開かなければ、会社の根幹が蝕まれていたかもしれません。
社員の勇気に頼るだけでなく、経営側が「隠し事ができない環境」をあらかじめ作っておくことも重要です。不正の温床となるブラックボックスを排除し、数値と事実で組織を管理する。経営の「透明性」を仕組みとしてどう構築し、スタッフの意識を変えていったかの記録はこちら。
不正を排除した後の組織には、古い癒着を断ち切り、新しい規律を植え付けるための『強力なリーダーシップ』が必要です。内部からの昇進では過去の人間関係が枷になる場合でも、JAC Recruitmentのようなエージェントを通じて迎え入れた『外部のプロマネージャー』であれば、しがらみなく組織を再建できます。不正が起きにくい透明な組織へと生まれ変わらせるために、プロの力を借りることは経営者としての勇気ある決断です。
[JAC Recruitment（Samurai Job）で、組織の浄化と再建を託せる「プロの海外マネジメント人材」を相談する]
※癒着の連鎖を断ち切り、信頼に基づいた『新しいチーム』を創るための第一歩を。運営母体JACの信頼が、貴社のガバナンスを支えます。
6．総括：信頼はしても「丸投げ」はしない。感情に流されず、冷徹な「仕組み」で大切なスタッフと組織を守り抜く
内部不正は、一度発覚すると信頼関係を根底から揺るがします。しかし、そこから学ぶことが多いのも事実です。
感情に流されず、冷静に証拠を集め、粛々と処理する。再発防止の仕組みを作り、組織として成長の糧に変えていく。
「信頼」と「統制」のバランスをどう取るか——これは海外経営において永遠のテーマかもしれません。
Dexta
信頼を丸投げに変えないための手綱をどう握るか。不正の温床を作らないためのガバナンスの要諦については、こちらで詳しくまとめています。
書籍紹介：失敗の本質 ― 日本軍の組織論的研究（戸部 良一 他著）
▶ 組織の「空気」に支配されず、自走するチームを創るための原点
記事で触れた『不正を報告できない空気』。それは個人の資質以上に、組織という構造そのものが持つ罠でもあります。 なぜ組織は不合理な判断を下し、自壊していくのか。かつての日本軍の失敗を冷徹に分析した本書は、現代の海外拠点経営においても、透明性と健全な批判精神を保つための大きな指針となります。
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