こんにちは、Dextaです。
今回は、東南アジアで企業を経営する中で避けて通れなかった「人材育成の難しさ」についてお話します。
1．指示待ちか、暴走か。育成が苦手な経営者を悩ませる「権限委譲」のジレンマ
「人を育てるのは得意ですか？」
正直に言うと、自分はまったく得意ではありません。
指示を出し過ぎると“指示待ち人間”が育ちますし、任せすぎると、今度は判断基準を共有しないまま動いてしまい、現場が崩れる。
特に東南アジアでは、
「外国人トップの言うことに従ってさえいれば怒られない」
という空気感があるため、自ら改善しようとする動きが生まれにくい環境もあります。
2．【実録】「任せたフリ」が招いた現場の崩壊。作業工程の省略と品質管理の改ざんという代償
そんな中で、私は「現場を任せる」ことで何度も失敗してきました。
マネージャーとして期待していたスタッフが、作業員を巻き込んで作業工程を省略したり、品質管理基準を改ざんしたり。（しかもそれがトップに伝わらないような細工付きで。）
こちらからの指示には従ったフリをするのがまた悪質で、表面上は取り繕えたように見えても、内情は酷い有様だったこともありました。
高い離職率を前提とした、海外経営におけるリスク管理の要諦についてはこちら。
3．【海外経営の試練】ようやく育った人材の突然の離職。メンタルを削られながら学んだ「仕組み」の重要性
何より辛いのは、やっと育ってきた人材が突然辞めてしまうことです。
退職の理由もさまざまで：
- 家庭の事情
- 処遇
- キャリアの不安 など
やる気がある人材ほど、次のチャンスを求めて去っていく――。
これは何度経験しても、やはり堪えます。（今ではだいぶ慣れましたが……正直、最初は毎回メンタルをかなり持っていかれました。笑）
現地スタッフとの信頼関係を築き、定着率を変えるための3つの要諦をまとめました。
4．信頼の転機。危機の共有から生まれた「右腕」の存在と、組織の自律化への新たな課題
そんな中でも諦めずに続けてきたことで、ようやく“右腕”と呼べる存在が成長してきました。
彼とはオープンに意見交換ができるようになり、特に会社の危機を共に乗り越えた経験が、信頼関係の転機になったと思います。
ただし、それは幹部レベルの話です。
現場のスタッフ一人ひとりまで自律的に動ける組織にするには、まだまだ課題が山積みです。
組織の自律化を急ぐなら、自社での育成と並行して、すでに高いリーダーシップを備えた『即戦力の右腕候補』を外部から招き入れるのも一つの戦略です。外からの新しい風が、停滞していた現場の意識を劇的に変えるきっかけになることも少なくありません。
[Samurai Job(JAC Recruitment)で、組織を自律させる「即戦力の海外幹部人材」について相談してみる]
※自力で育てる苦しみを知っているからこそ、プロの力を借りて『時間を買う』という選択肢の重要性が身に染みます。」
5. 総括：マニュアルでは仕上がらない。日々の対話と「任せる勇気」が強い組織を育てる
育成とは、マニュアルや仕組みで一気に仕上がるものではありません。
- 日々の積み重ね
- 失敗からの学び
- 忍耐と対話
私のように人を育てるのが苦手な人間でも、信頼を積み重ね、少しずつ「任せる力」を身につけていくことで、
組織はきっと変わっていける――。
そう信じて、今日も現場と向き合っています。
Dexta
書籍紹介：任せる技術（小倉 広著）
▶︎ 「指示待ち」を打破し、任せられない悩みを解決する処方箋
記事で書いた『指示を出しすぎると指示待ち人間が育つ』というジレンマ。これを打破するための具体的な『任せ方』の型が本書には詰まっています。 自分でやったほうが早い、という誘惑をどう断ち切り、スタッフを信頼して仕事をパスするか。東南アジアの現場で自律的な組織を目指す経営者にとって、精神論ではない「技術」としての任せ方を教えてくれる一冊です。
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