「人さえうまくいけば事業は半分成功」。東南アジア拠点で信頼を築き、離職を防ぐマネジメントの鉄則

こんにちは、Dextaです。

海外で起業する上で最大の壁は「人」にあると、今でも常々感じています。

「人さえうまくいけば、事業は半分成功したようなものだ」
という言葉を、何度も噛み締めることになるとは思っていませんでした。

どれだけ良いアイデアや資金があっても、現地スタッフとの信頼関係が築けなければ、事業は前に進みません。

今回は、私が東南アジアで経験してきた現地スタッフとのチーム作りとマネジメントについて、実体験を交えてお話しします。

１．【最優先事項】資金繰りより原料調達より難しい「人」の問題。なぜ海外拠点の成否はマネジメントで決まるのか

起業を志した当初、頭にあったのは資金繰りや原料調達、販売戦略でした。

しかし実際に現地で事業を始めると、最も苦労したのは「人材マネジメント」だったかもしれません。

文化や価値観の違いから、どうしてもミスコミュニケーションが起こります。そのため、今でも毎日のミーティングは欠かせない習慣になっています。時間は取られますが、これを怠ると小さな誤解が大きな問題に発展してしまうからです。

２．【期待のズレ】「指示待ち」が標準の現場で、主体性を求めるリスク。日本式の『報連相』をそのまま持ち込めない現実

日本では当たり前とされる「報連相」や「自主的な改善提案」が、必ずしも現地で通じるわけではありません。

現地スタッフは指示を待つ傾向が強く、主体性を期待するとミスが生じることも多いです。

「報連相は大事だ」と何度も伝えてますが、こちらが思う“報告”と、現地スタッフの“報告”がどうやら別物のようで、一時的に無駄で不要な報告が増えたこともあります。(笑)

また、給与や待遇を重視する人が多く、「やりがい」や「責任感」を前面に出す日本的なスタイルだけでは動機付けが難しいのが現実です。

なぜ現地スタッフは「昇進」を拒むのか。日本式の成功観を捨て、定着率を高める役割分担のコツ。

３．【仕組み化】文化の尊重×ルールの簡素化×適切なフォロー。現場スタッフの定着率を劇的に上げた3つの実践的アプローチ

そこで私が実践してきたのは、いくつかの工夫です。

文化を理解する姿勢を持つこと－宗教行事や家族優先の価値観を尊重する。
ルールをシンプルにすること－守るべきポイントを明確にし、複雑さを排除する。
全てを任さずフォローすること－完璧を求めず、チェックの仕組みを用意する。

さらに、幹部社員や優秀なワーカーとの定期的な会食を通じて、信頼関係を強めています。また、年に一度の社員旅行やレクリエーションも実施し、チーム全体の一体感を高める工夫をしています。

それでも、正直うまくいかないこともあります。
「日本式は通じないのか」と、立ち止まることもありました。

しかしこうした取り組みが、少しずつスタッフの定着やモチベーションの向上につながっているのではと考えています。

『現地化』という名の丸投げが招いた品質崩壊。不正とキックバックを防ぐガバナンスの要諦。

４．【好循環の創出】短期の成果より「長く働ける環境」を。口コミで良い人材が集まる、信頼ベースの組織ガバナンス

現地でのビジネスは、短期的な成果だけを追っても続きません。

むしろ、一緒に働くスタッフが長く勤めてくれる環境を整えることが、事業の持続性を左右します。例えば給料の金額といった分かり易い指標で人が動きやすいからこそ、日々のコミュニケーションや信頼の積み重ねが最終的にチームの成長を生みます。

特に東南アジアでは「口コミ」で良い人材が集まることも多いため、一人でも信頼できる人が根付けば、その後の採用や育成が格段に楽になるのです。

もちろん自社での育成は大切ですが、ゼロから信頼を積み上げる時間とリスクを短縮するなら、すでに実績と高い倫理観を持つハイクラス人材を外部から招聘するのも賢い選択です。一人の優秀な管理職がもたらす『信頼の連鎖』は、組織全体の定着率を劇的に変える力を持っています。

[JAC Recruitment（Samurai Job）で、組織の核となる「信頼できる海外マネジメント人材」を相談する]

※『人』で悩む時間を、『事業成長』の時間に変える。プロの採用がそのきっかけになります。」

５．`総括：異文化経営は「対話の積み重ね」。少しずつ強いチームが育つ過程こそが、海外起業を続ける真の力になる`

海外起業において、最大の試練は人材マネジメントとも言えます。

文化の違いに直面しながらも、相手を理解し、ルールや指示を分かりやすくシンプルにし、信頼関係を築くことで、少しずつ強いチームが育っていきます。

私にとっても、今もまだ日々の試行錯誤の連続ですが、この経験こそが東南アジアで起業を続ける力になっています。

Dexta

東南アジアに根を張り20年。がむしゃらに走ってきた私が、今ようやく辿り着いた「任せる」ことの真意。組織のブラックボックス化を防ぎながら、いかにしてスタッフの自主性を引き出すか。20年の節目に改めて整理した、権限委譲の要諦と経営者としての変化についてはこちら。

書籍紹介：他者と働く ― 「わかりあえなさ」から始める組織論（宇田川元一著）

▶︎ 「わかりあえない」を嘆くのではなく、そこから「適応」を始める知恵
記事で書いた『日本式は通じないのか』という葛藤。それは経営者が必ずぶつかる壁です。本書は、自分と相手の「溝」を埋めようとするのではなく、その溝を橋渡しするための「対話」の手法を体系化した名著です。異文化の現場で、スタッフとの信頼関係をどう再構築し、共に動く組織を作るか。迷いの中にいるリーダーに、確かな視点を与えてくれます。

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