人材育成

東南アジアの現地スタッフに昇進を打診したら「今のままでいい」と言われた。昇進を拒む背景にある価値観と本音を理解し、それを前提とした組織設計のコツをお伝えします。

「親戚が遊びに来た」も立派な欠勤理由——東南アジアの現地スタッフの突然の欠勤に振り回されてきた実体験をもとに、現場が安定する運用ルールの作り方をお伝えします。

東南アジアの現地スタッフの「Yes」は本当にYesではないことが多い。報連相が根付かない会議で現地スタッフの本音を引き出すために実践してきた5つの仕掛けをお伝えします。

東南アジアで現地スタッフに経営数字をどこまで開示すべきか。誤解を招かず経営参画を促すための情報共有術を、20年の試行錯誤をもとに実践的にお伝えします。

東南アジアの現地スタッフが「数字に弱い」のはスキルではなく文化と習慣の問題。書類ミスや数値管理の課題にどう向き合い、自走する組織を作る数字の習慣をどう根付かせたかをお伝えします。

東南アジアで現地スタッフへの権限委譲を進めすぎた結果、品質崩壊と不正・キックバックが発生。信頼と統制のバランスをどう保つか、失敗の実録をもとにガバナンスの要諦をお伝えします。

東南アジアで「右腕」となるマネージャーをどう育てるか。最初は全くそりが合わなかった部下が信頼できる存在に変わるまでの3つのプロセスを、実体験をもとにお伝えします。

東南アジアで権限委譲を進める難しさに悩む経営者へ。人を育てることが苦手だった私が、試行錯誤の末にたどり着いた「任せる技術」と、その過程で犯した3つの失敗をお伝えします。

東南アジアでの経営で避けられない課題、スタッフの離職。離職を「前提」として組織を設計することで現場が安定した実体験をもとに、去る者を追わない経営の考え方をお伝えします。